華為創(chuàng)始人任正非通過設(shè)計一套科學(xué)的薪酬激勵體系，吸引著全世界的人才，截止2020年底，華為全球員工共計近20萬人。
從1987年至今，華為的成就有目共睹。是國人的驕傲。
是什么成就了華為？除了任正非英明領(lǐng)導(dǎo)，華為內(nèi)部相對完善細(xì)致的薪酬激勵機制功勞不小。
華為的薪酬主要分四塊：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。
今天就來給大家詳細(xì)解析每個版塊，文章有點長，字字精華，建議收藏后反復(fù)觀看。
【一、華為工資體系】
總體來講上市公司員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。
對于每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內(nèi)部的可支付能力和公平性。
1）以崗定級，建立職位和職級的關(guān)系
以崗定級，是通過職位職級表來確定的：
每一個職位會確定一個對應(yīng)的職級，這個職級就是這個崗位對企業(yè)貢獻的價值評估，包括了對組織績效的評估，對崗位價值的評估和對任職者個人的評估。
這里華為做了兩件事情：
第一，對于每一類崗位確定崗位序列，例如研發(fā)崗位序列、市場崗位序列等，其中，研發(fā)崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高級工程師等漸進的職位；
第二，對職位序列進行評估，評估的重點在于職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度怎樣，并參考承擔(dān)這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗等。
這里面最主要是通過職位承擔(dān)的崗位職責(zé)和產(chǎn)出進行衡量，衡量的結(jié)果用一個職級的數(shù)字來進行描述。
做完了這兩步，就建立了一個職位和職級的對應(yīng)關(guān)系。
2）以級定薪，界定工資范圍
以級定薪實際上就是一個職級工資表。
華為的薪酬使用的是寬帶薪酬體系：對于每一級別，從最低到最高都有長長的帶寬，每一個部門的管理者，可以對自己的員工，根據(jù)績效在這個帶寬里面進行工資調(diào)整。
在同一級別里面，可以依據(jù)員工的績效表現(xiàn)，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當(dāng)員工做得特別優(yōu)秀時提出調(diào)薪申請。
由于不同級別之間的薪酬區(qū)間存在重疊，員工即使不升級，只要持續(xù)貢獻，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限。
這樣有利于引導(dǎo)員工在一個崗位上做實做深做久上市公司員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)，有助于崗位穩(wěn)定性。
所以以級定薪，就是對于每一個級別在公司能拿多少工資進行了一個界定。
每一個主管可以根據(jù)以崗定級來確定員工的職級，然后對應(yīng)在級別上，確定員工的工資范圍。
每個企業(yè)都可以設(shè)置自己的職位薪酬管理模式，相對于職位薪點管理或者窄帶薪酬管理模式，這種寬帶薪酬的方式，對于管理者的管理能力，對于員工的把握，調(diào)薪的把握，要求比較高。
3）人崗匹配，人與崗位責(zé)任的匹配評估
所謂人崗匹配，指的就是員工與崗位所要求的責(zé)任之間的匹配，以確定員工的個人職級及符合度。
人崗匹配最核心的是看他的績效是不是達到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責(zé)的要求，另外，還包括一些基本條件，比如知識、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗等。
如果出現(xiàn)崗位調(diào)動，一般來說，人崗匹配是按照新的崗位要求來做認(rèn)證。
認(rèn)證往往都在新崗位工作三個月或半年以后才進行，而不是調(diào)動之后立即進行。
等到人崗匹配完成后，根據(jù)新崗位要求的適應(yīng)情況確定員工的個人職級及符合度，再決定相應(yīng)的薪酬調(diào)整。
4）易崗易薪，關(guān)注職級和績效
如何在人崗匹配之后確定薪酬的調(diào)整，就是易崗易薪要解決的問題了。
易崗易薪是針對崗位變化了的情況，一種是晉升，另一種是降級。
晉升的情況，如果員工的工資已經(jīng)達到或超過了新職級工資區(qū)間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績效表現(xiàn)；
如果尚未達到新職級工資區(qū)間的下限，一般至少可以調(diào)整到新職級的工資區(qū)間的下限，也可以進入到區(qū)間里面，具體數(shù)額也取決于員工的績效表現(xiàn)。
降級的情況，也是根據(jù)員工的績效情況，在新職級對應(yīng)的工資區(qū)間內(nèi)確定調(diào)整后的工資，如果降級前工資高于降級后的職級工資上限，需要馬上降到降級后對應(yīng)的職級工資上限或者以下。
在華為，學(xué)歷、工齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素?；凇耙约壎ㄐ健钡睦砟钸M行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，示例如下表（非實際）：
員工每個職級之間，工資具有很大的相融性，但中位線是明顯遞增的。這也是為啥17級與19級年收入差了近百萬。
5）機會與晉升
“以級定薪”的基礎(chǔ)是“以崗定級”，職位職級的定義本來是任職資格的內(nèi)容，為便于理解，提前做一個簡單介紹。
通過職位分析與職位評估方法，對不同類別、不同層級的職位進行稱重，從而建立規(guī)范、有序、覆蓋完整的各類、各層職位的職級體系。
這是以崗定級的前提，也是各領(lǐng)域進行價值分配橫向比較的依據(jù)。企業(yè)職位職級示例如下表所示。
華為職位職級的分布比上表列示的會更復(fù)雜一些。
在華為，助理工程師的職級為13；
工程師B的職級為14；
工程師A的職級為15；
高級工程師B的職級為16；
高級工程師A的職級為17；
主任工程師的職級為18；
技術(shù)專家的職級為19以上。
華為技術(shù)專家的職級和待遇等同于三級部門主管；若是高級技術(shù)專家，最高可達到：
一級部門正職的職級21A～22B；
三級部門主管為19B～19A；
二級部門主管為20A；
一級部門主管為21B～22B。
華為研發(fā)體系職位層級分為普通研發(fā)、PL、PM（四級部門有的PM 為部門負(fù)責(zé)人）、開發(fā)代表（三級部門主管）、總監(jiān)（二級部門主管）。
確定職位職級最難的是橫向崗位稱重，比如一名財務(wù)人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大？
各個企業(yè)存在不同的解讀，不具備普遍的參考性，在此不做展開。
【二、華為獎金體系】
從2000年開始，華為的獎金包機制設(shè)計大概經(jīng)歷了4個階段。
1）第一階段
這個階段叫兼顧短期與長遠(yuǎn)，將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，所采取的方法叫做虛擬利潤法。
華為的虛擬利潤不是某些公司推行實施的EVA，它由三個部分組成：
虛擬利潤＝實發(fā)工獎總額＋增支的投資性費用×（1－所得稅率）＋經(jīng)濟增加值（EVA）
在虛擬利潤確定的基礎(chǔ)上，進一步計算工獎總包：
本年度應(yīng)發(fā)工獎總包＝虛擬利潤×N%（其中，N是一個公司內(nèi)部的統(tǒng)計經(jīng)驗值）
華為虛擬利潤法的核心思想：
① 無論是凈利潤還是經(jīng)濟增加值，都不能反映公司的管理層和員工當(dāng)年創(chuàng)造的全部可分配價值，以及它是如何在勞動和資本之間分配的。
② 與凈利潤或經(jīng)濟增加值掛鉤的只是獎金，雖然獎金可以浮動，但工資仍然是剛性的，市場壓力還是沒有傳遞下去。
③ 在經(jīng)濟增加值的基礎(chǔ)上加入工獎總額構(gòu)成虛擬利潤，可以反映公司的管理層和員工當(dāng)年創(chuàng)造的全部可分配價值。
④ 在虛擬利潤基礎(chǔ)上可以建立勞動與資本之間合理分配的長期契約。保證雙方的利益，充分體現(xiàn)風(fēng)險與收益對等原則，實現(xiàn)激勵作用的最大化。
通過以上機制，構(gòu)建公司與員工之間的“利益共同體”！
總而言之，虛擬利潤法的核心機制就是：將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，建立一種壓力傳導(dǎo)機制。
根據(jù)虛擬利潤確定勞動所得，使得要提高員工人均收入，唯一途徑是提高人均效益，改變了過去那種勞動所得是剛性的，風(fēng)險完全由資本承擔(dān)的機制。
2）第二階段
這個叫市場體系，這一階段的導(dǎo)向非常明確，就是要實現(xiàn)快速的規(guī)模增長，覆蓋市場，打破市場格局。
這一時期，華為逐漸進入海外市場，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，因此為了實現(xiàn)規(guī)模的快速增長，華為的獎金機制也發(fā)生了相應(yīng)改變。
2006年以后，華為開始推行薪酬改革：
根據(jù)崗位責(zé)任和貢獻產(chǎn)出決定每個崗位的薪酬級別，員工的薪酬與崗位和貢獻掛鉤，員工的崗位被調(diào)整了，薪酬待遇也隨之改變。
華為希望通過此次薪酬變革鼓勵員工在未來的國際化拓展中持續(xù)努力奮斗，鼓勵那些有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、能夠沖鋒在前的員工，另一方面也調(diào)整那些工作懈怠、不思進取的老員工崗位。
如今再回過頭去看這一體系，雖然它幫助華為實現(xiàn)了規(guī)模的快速增長，但它沒有解決獎金和人頭數(shù)如何掛鉤的問題，所以人效的地雷還是存在。
3）第三階段
第三個階段是從規(guī)模增長向有效增長進行轉(zhuǎn)變，做了一個有效的、高績效導(dǎo)向的牽引。
為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，華為把獎金機制的構(gòu)成分成幾個部分，并且將各個部分與對應(yīng)的考核指標(biāo)進行掛鉤。
也就是說這些對應(yīng)的指標(biāo)是直接參與價值分配的，員工所分配的價值取決他的指標(biāo)完成情況，這樣既實現(xiàn)了規(guī)模增長，又實現(xiàn)了有效增長。
比如為了提高人均毛利，華為首先將毛利分成六個包：
研發(fā)費用包、市場產(chǎn)品管理費用包、技術(shù)支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰(zhàn)略投入費用包。
而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個人。
再針對每個人給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務(wù)，最后根據(jù)任務(wù)完成情況進行獎金分配。
這種模式雖然導(dǎo)向性非常明確，但員工很容易把勞動的準(zhǔn)備過程當(dāng)成了價值分配的依據(jù)，導(dǎo)致的結(jié)果是只注重過程，不注重結(jié)果。
4）第四階段
第四階段，獲取分享制——獎金不是分來的而是掙來的。
華為在2011年對于虛擬受限股、飽和配股等方面的弊端進行了深入討論，最后提出“獲取分享制”。
獲取分享制強調(diào)的是“獎金來自于為客戶創(chuàng)造的價值的項目，各級組織基于項目帶來的利益，及在價值創(chuàng)造過程中所做出的直接或間接貢獻，從中分享獎金”。
即獎金來源于為客戶創(chuàng)造的價值項目，是需要努力“獲取”的，而“分享”指的是根據(jù)在價值創(chuàng)造中的貢獻來進行分配。
在不同的組織單元，因為業(yè)務(wù)的發(fā)展周期不同，戰(zhàn)略訴求是不一樣的。
如何解決這一問題呢？
華為根據(jù)不同業(yè)務(wù)屬性制定出不同的業(yè)務(wù)單元利潤中心的價值分享規(guī)則，其中包括成熟區(qū)域、成長區(qū)域和拓展區(qū)域。
（1）成熟區(qū)域的業(yè)務(wù)。
有兩種分享方式：存量分享和增量分享。
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