財務風險管控(財務管控成本)

企業(yè)財務風險管控體系建立 財政部、證監(jiān)會、審計署等五部委26日聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內部控制配套指引》:18項《企業(yè)內部控制應用指引》、《企業(yè)內部控制評價指引》和《企業(yè)內部控制審計指引》。該配套指引連同此前發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，標志著適應中國企業(yè)實際情況、融合國際先進經驗的中國企業(yè)內部控制規(guī)范體系基本建成。時間表：自2011年1月1日起首先在境內外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎上，擇機在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；同時，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。標志這中國進入了全面風險時代例如 財產管理制度審查評價點資產交接制度資產入庫制度資產出庫制度限制接近資產制度資產盤點清查制度丟失資產罰款制度保管員選聘制度保管員激勵制度授課大綱風險管控體系怎樣建立風險管控體系建立管控體系的構成要素與框架如何讓風險管控體系運轉教訓與啟示常言：「智者從別人失敗經驗中吸取教訓， 聰明者從自己失敗經驗中吸取教訓， 愚者則永不懂從經驗中學習?！? 德勤：隨著規(guī)模的擴大，風險如影相隨。中國企業(yè)多數(shù)處在高速成長和擴張階段。在高風險的籠罩之下，許多中國企業(yè)就像一個四面透風的大廈，一遇到暴風驟雨就可能發(fā)生傾覆的危險。

大部分的上市公司清楚了解監(jiān)管機構對內部控制的要求。只有20%的上市公司認為自身現(xiàn)有的內部控制體系能夠完全滿足監(jiān)管要求；76%的受訪上市公司均表示不了解或不確定如何有效地進行風險管理工作；72%受訪公司認為公司本身沒有一個持續(xù)監(jiān)控內部控制有效性的機制。不確定性的來源環(huán)境風險影響經營模式變動的不確定性影響經營模式實施的不確定性過程風險影響做出價值創(chuàng)造決策所需信 息的可信性與可靠性的風險決策所需 信息風險風險來源風險勢能企業(yè)風險影響力從權力金字塔自上而下遞減，處于高位發(fā)生風險的損失程度更大，處于低位發(fā)生風險的損失相對較小，風險影響力較大的因素稱具有較高的風險勢能，也是需要特別加以關注的因素。職位風險公司治理風險公司戰(zhàn)略風險組織管控風險業(yè)務運營風險公司治理：（1）公司治理結構不完善、監(jiān)督和約束機制 不健全；（2）董事會、監(jiān)事會、經濟的角色高度重疊，監(jiān)管虛化，決策風險大；（3）人治色彩濃厚，制度的影響力有限。戰(zhàn)略層面 （1）戰(zhàn)略時尚化，投機性強，戰(zhàn)略風險高；過度多元化，核心競爭優(yōu)勢不顯著；（2）業(yè)務關聯(lián)度低，集團戰(zhàn)略協(xié)同效應不顯著；（3）戰(zhàn)略運營兩張皮，缺乏精細化的戰(zhàn)略執(zhí)行。組織管控：（1）組織管控模式選擇失當，不能有效地支持戰(zhàn)略；不能動態(tài)適應環(huán)境和業(yè)務的變化（2）總部功能定位不清，體現(xiàn)在企業(yè)的總部和下屬機構處在不停的博弈狀態(tài)，管理和溝通成本很高。

（3）中國企業(yè)表現(xiàn)在管理的過度和風險監(jiān)控的不足，管和控不能做到有機的平衡。要么管理過度，要么缺乏控制。（4）管控體系不完善，管控的手段比較落后，比較多地采用人去管理，或者是通過一些手工管理。業(yè)務運營方面：（1）業(yè)務模式不能動態(tài)應對環(huán)境變化；（2）運營管理粗放，專業(yè)化、精細化程度低；（3）業(yè)務預測和風險控制能力薄弱；（4）信息技術的利用程度相對低。 構建全面風險管理體系的核心思想完善治理 明晰戰(zhàn)略 高效組織 精細運營財務為什么建立風險管控財務體系與經營體系的相關性從財務角度看內控體系企業(yè)內部控制－－資金企業(yè)內部控制——采購企業(yè)內部控制——存貨企業(yè)內部控制——固定資產企業(yè)內部控制——無形資產企業(yè)內部控制——長期股權投資企業(yè)內部控制——籌資企業(yè)內部控制——預算企業(yè)內部控制——成本費用 企業(yè)內部控制——擔保 企業(yè)內部控制——合同協(xié)議企業(yè)內部控制——業(yè)務外包企業(yè)內部控制——對子公司的控制企業(yè)內部控制——財務報告編制與披露企業(yè)內部控制——人力資源政策企業(yè)內部控制——信息系統(tǒng)一般控制企業(yè)內部控制——衍生工具 企業(yè)內部控制——企業(yè)并購企業(yè)內部控制——關聯(lián)交易企業(yè)內部控制——內部審計從財務角度看內控體系內控分類：資源管控戰(zhàn)略管控業(yè)務管控文化管控 功 能 內部控制是一個強有力的運行機制由預防機制、糾錯機制、激勵機制三個部分構成內部控制將各種資源有機結合統(tǒng)一在一起， 為企業(yè)創(chuàng)造價值企業(yè)保障資產安全、完整，需要健全內部控制體系可以人治思想解決可以以技術思路解決按管理制度思想解決內部控制的局限成本限制人為錯誤串通舞弊濫用職權制度失效非經常性事項怎樣建立內控體系？企業(yè)風險的產生和發(fā)展的5大規(guī)律 規(guī)律一：“木桶效應”規(guī)律二：小細節(jié)產生大風險規(guī)律三：小規(guī)模企業(yè)容易發(fā)生風險規(guī)律四：大企業(yè)最易發(fā)生致命風險規(guī)律五：風險演化的四個階段規(guī)律一：“木桶效應”“木桶效應”的本意是一個木桶盛水量的多少，是由最短的那塊木板決定的。

在企業(yè)風險防范和風險管理方面同樣適用。一個管理體系、盈利模式、運營模式很好的企業(yè),也會因為一個小的失誤出現(xiàn)系統(tǒng)性的風險。無論風險的出現(xiàn)還是風險的不出現(xiàn)，都符合此原則。即企業(yè)在運作過程中，風險點或者風險一定是在最薄弱的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的。 規(guī)律二：小細節(jié)產生大風險企業(yè)發(fā)生風險可以看成是企業(yè)的質變，細節(jié)可以看成是企業(yè)的量變,企業(yè)發(fā)生風險是由于企業(yè)不斷量變累積的結果。正如佛學上講的，萬事萬物都有其因果。任何看來是偶然的、隨機的細節(jié)，其背后都有深層次的必然的“原因”。規(guī)律三：小規(guī)模企業(yè)容易發(fā)生風險小規(guī)模企業(yè)容易產生風險的8個原因缺少完善的法人治理結構企業(yè)老板缺少防范風險和應對風險的經驗缺少風險管理的團隊缺少管理體系，尤其是缺少內控體系和決策支持體系缺少積累，經濟實力較差，缺少應對風險的物資基礎缺少信息渠道，不能及時反應財務風險管控，更難做到提前反應缺少人脈關系管道，缺少風險管理的人脈基礎缺少服務機構的支持基礎規(guī)律四：大規(guī)模的企業(yè)更容易發(fā)生致命風險 大企業(yè)的風險通常表現(xiàn)為下列3種形式：資產、賬戶和辦公場所被查封；企業(yè)有關責任人入獄或自殺；企業(yè)破產，資不抵債，資產歸零。大規(guī)模企業(yè)產生致命風險的11個原因 貨款規(guī)模大，每月到期的還款額及利息越多，就越容易受到銀行抽回貸款、到期資金斷鏈的沖擊；需要的流動資金多，容易面臨資金斷鏈的風險；市場銷售的面大，容易產生產品質量的糾紛，品牌也容易受到沖擊；由于管理層次較多，信息傳遞不太順暢，容易產生決策失誤；和上下游企業(yè)、各類服務型企業(yè)聯(lián)系多，容易產生債務糾紛；產品的產量大、采購量也大，容易出現(xiàn)質量管理的空當；分工細，部門之間的交叉控制多，工作流程復雜，因此信息傳遞的時間長，容易出現(xiàn)責任不清，貽誤戰(zhàn)機的情況；涉及的產業(yè)多，容易產生資源分配失衡和管理不到位的情況；承擔的社會責任大，因此財務風險管控，違約成本較高；信息外漏的可能性大，商業(yè)秘密容易流失；容易被媒體等關注，所謂"好事不出門，壞事傳千里一有風吹草動，就容易被夸大或放大。

風險發(fā)展分為4個階段：風險醞釀期風險發(fā)展期風險擴大期風險爆發(fā)期 企業(yè)風險產生的10大根源原因一：“急功近利”：不恰當?shù)囊?guī)模化；原因二：“餡餅”還是“陷阱”：不恰當?shù)亩嘣c非多元化；原因三：“雙刃劍”：不恰當?shù)娜谫Y行為；原因四：“沒有整合好資源”：運營模式的失誤；原因五：“在鋼絲上跳舞”：違法和違規(guī)；原因六：“傲慢的代價”：企業(yè)老板的素質需要提高；原因七：“團隊的價值”：核心團隊缺乏；原因八：“體系的力量”：管理體系的缺乏；原因九：“逆勢而為”：政策的變化或調整；原因十：“關聯(lián)的弊端”：企業(yè)經營環(huán)境的變化 企業(yè)面臨的風險分析風險一：資金斷鏈風險——企業(yè)的“心肌梗塞”或“腦血栓”風險二：回款風險----“溫水煮青蛙”風險三：投資風險----“機會”還是“災難”風險四：法律風險——多行不義必自斃風險五：政策風險――順勢者昌，逆勢者亡風險六：核心團隊流動風險——企無人則止風險七：市場風險風險八：產品質量風險風險九：擔保風險風險十：企業(yè)主個體風險能人管理系統(tǒng)－－優(yōu)點與缺點法制管理系統(tǒng)－－優(yōu)點與缺點授課大綱風險管控體系怎樣建立風險管控體系建立管控體系的構成要素與框架如何讓風險管控體系運轉企業(yè)風險管理框架一個基礎三道防線管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務部門董事會風險管理內部審計審計風險管理如何建立第一道防線了解企業(yè)戰(zhàn)略目標及可能影響企業(yè)達標的風險識別風險類別對相關風險作出評估決定轉移、避免或減低風險的策略計設及實施風險策略的相關內部控制企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務單位就其戰(zhàn)略性風險、信貸風險、市場風場和操作風險等等，系統(tǒng)化地進行分析、確認、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評估風險與內控措施的結果進行記錄和存檔，對內控措施的有效性不斷進行測試和更新第一道防線：總結第二道防線：風險管理單位防線第二道防線是在業(yè)務單位之上建立一個更高層次的風險管理功能，它的組成部份可能包括風險管理部門、信貸審批部門、投資審批部門風險管理部的責任是領導和協(xié)調公司內各單位在管理風險方面的工作，它的職責包括：編制規(guī)章制度對各業(yè)務單位的風險進行組合管理度量風險和評估風險的界限建立風險信息系統(tǒng)和預警系統(tǒng) 、厘定關鍵風險指標負責風險信息披露、溝通、協(xié)調員工培訓和學習的工作按風險與回報的分析，為各業(yè)務單位分配經濟資本金第三道防線：內審單位防線第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內控和其他企業(yè)關心的問題2010年管控主題課程如何建立有效的內部控制體系企業(yè)控制制度的設計與實施有效降低成本的策略與方法財務分析與資產有效利用現(xiàn)金流管理中的風險控制與價值創(chuàng)造財務工作中的“貓鼠游戲”——企業(yè)財務檢查技術 新全面預算管理實務與操作 什么是內部控制？內控系統(tǒng)五要素架構監(jiān)督控制活動風險評估控制環(huán)境信息與溝通信息與溝通信息與溝通控 制 環(huán) 境風 險 評 估控 制 活 動監(jiān) 控內部控制要素－內部環(huán)境價值觀員工勝任能力管理哲學和經營風格組織結構責任的分配與授權人力資源的政策董事會與審計委員會錯弊及報告信息與溝通控制環(huán)境風險評估控制活動監(jiān) 控 風險是一種潛在的問題或損失。

風險評估：確定什么地方可能出錯，會有什么影 響？內控要素－風險評估目標設立風險識別風險評估風險應對信息與溝通控制環(huán)境風險評估控制活動監(jiān) 控為防范風險所采取的措施和行動?？刂苹顒影ǎ航M織機構、政策、標準、流程的建立，授權、批準，復核經營業(yè)績，保護資產，職責分離控制活動能夠抵償風險內控要素－控制活動職責分工控制授權控制預算控制財產保護控制會計系統(tǒng)控制經濟活動分析控制績效考評控制信息系統(tǒng)控制信息與溝通控制環(huán)境風險評估控制活動監(jiān) 控為了實現(xiàn)控制目標，保證內部控制各個要素的可靠性，有關信息必須及時溝通。信息溝通貫穿于整個控制內部控制的神經系統(tǒng)內控要素－信息與溝通信息控制溝通信息與溝通控制環(huán)境風險評估控制活動監(jiān) 控監(jiān)督和評估內部控制系統(tǒng)設計合理性和運行有效性。內控要素－－－監(jiān)控監(jiān)督方式內部審計報告缺陷內部制度設計內部控制制度設計的注意要點內部控制評價的最新進展內部控制制度設計的注意要點把握內部控制制度設計的12項原則突出5項大方面把握內部控制制度設計的12項原則合法性原則 （公司法、稅法、合同法、會計法、企業(yè)內部控制規(guī)范、會計準則等）適應性原則 （符合企業(yè)經營范圍、業(yè)務范圍、業(yè)務特點、風險狀況等）全面性原則（風險控制系統(tǒng)涉及到控制環(huán)境、目標設定、風險識別、風險評價、風險應對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等）相互牽制原則（橫向、縱向）協(xié)調性原則（強調效率，避免重復與矛盾）有效性原則（權威性、不能例外性）成本效益原則授權控制原則可容性原則（保持一定的彈性，同時具有一定的覆蓋性）獨立性原則預防為主原則電子信息技術基礎原則突出5項大方面組織系統(tǒng)圖設計職責劃分設計工作說明書設計方針和程序手冊設計業(yè)務流程圖設計授課大綱風險管控體系怎樣建立風險管控體系建立管控體系的構成要素與框架如何讓風險管控體系運轉增長方式變化：自然增長變成規(guī)劃增長對人的轉變：游擊隊轉變成正規(guī)軍崗位責任體系?預算編制體系業(yè)績跟蹤體系激勵考核體系管理體系模式管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工 公司部門個人實施和控制公司戰(zhàn)略和策略公司年度目標體系部門預算部門的目標和策略部門關鍵業(yè)績指標實施和控制崗位關鍵業(yè)績指標確定目標的前提是量化戰(zhàn)略經營/管理計劃三個構成量化的經營目標關鍵行動措施 風險分析與資源要求崗位責任體系?目標編制體系業(yè)績跟蹤體系管理考核體系管理模式－為什么要再造目標管理系統(tǒng)－崗位分析－關鍵業(yè)績指標的確立管理目標下達管理編制管理考核管理控制*NJU-GSMSE崗位責任體系?目標編制體系業(yè)績跟蹤體系管理考核體系企業(yè)財務管理模式－管理考評的基本原理－管理考評體系－獎懲激勵體系“If you can’t measure it, you can’t manage it.”若您無法衡量企業(yè)經營績效您便無法有效管理企業(yè)Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”衡量什么，你就得到什么！風險收益對等原則公平公開原則 可控性原則總體優(yōu)化原則分級考評原則各責任主體僅對其可控的4R管理差異負責，并據(jù)以進行4R管理考核。

管理責任主體為考評主體。針對每一責任主體的責權利范圍進行績效考核和責任歸屬。設計綜合考評指標體系，避免指標選擇引發(fā)的“次優(yōu)化”問題，必要時可進行一定范圍內的集體考評。管理考評與責任目標的確定及其分解相匹配。區(qū)分不同層級、不同工作性質予以考核。公司的考評制度、考評程序和考評方法等事先明確，堅持考評工作的客觀公正和透明化。管理考核工作結束后，提交考核結果并予以公布。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功 因素，什么業(yè)務 流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面 “我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？”使命和策略企業(yè)的成功就是：滿足兩類人做好兩件事運用兩種方法在外國，內控絕對不是新的課題，早在1949年，美國注冊會計師協(xié)會以經有所發(fā)表。Refer to above.根據(jù)風險評估的結果，我們要進行相應的控制活動。那么控制活動就是：、、、所有人員都要從高級管理層獲得清楚的信息：控制職能必須被認真對待。他們必須明白各自在內部控制制度中的角色，明白個人的行為如何與他人的工作相聯(lián)系。他們必須有自下而上傳遞重要信息的方法。在與象顧客、供應商、監(jiān)管者和股東這樣的外界之間，也必須有有效的溝通。

檢查、監(jiān)督內控制度、流程執(zhí)行情況，是保證有效實施的手段之一。美國人不是天生講信譽，中國人不是天生不講信譽。關鍵在相對約束的環(huán)境下的人的行為就會放生變化。美國人在中國照樣不走人行橫道。但在新加坡，19歲美國男孩在墻上亂畫，就要受到鞭型。新加坡的電視經常會看到，身穿黃馬甲的垃圾蟲在檢煙頭，紙削。在新加坡過馬路Key Message: Setting the stage.Slide Builds: NoneSpeaker: Microsoft PersonSlide Script:Robert Kaplan and David Norton, the creators of the Balanced Scorecard, often remind people of a time-tested business truth: “If you can’t measure it, you can’t manage it.” Even when they don’t adopt all the principles and techniques of the Balanced Scorecard, most successful managers and executives have learned the power of effective performance measurement.And it today’s business environment, good management is more important than ever.Slide Transition: No transition

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