①你中有我，我中有你
財務(wù)人員在做財務(wù)分析的時候，不能光看一個財務(wù)指標，要結(jié)合業(yè)務(wù)實質(zhì)。當(dāng)財務(wù)分析深入到業(yè)務(wù)一線的業(yè)務(wù)實質(zhì)，理解了數(shù)據(jù)背后的故事，就是延伸到了經(jīng)營分析。
這就要求一名優(yōu)秀的財務(wù)工作者，要做到以下幾點：
· 不僅要核算好數(shù)字，做好表，更要關(guān)注數(shù)字背后的業(yè)務(wù)信息；
· 要具備財務(wù)分析、經(jīng)營分析等財務(wù)職業(yè)進階的必備技能；
· 財務(wù)水平的體現(xiàn)是要解決問題，財務(wù)要能從財務(wù)角度分析業(yè)務(wù)信息，并拿出相對應(yīng)的決策方案。
經(jīng)營分析的起點，從業(yè)務(wù)出發(fā)，最后要落到財務(wù)分析上。做經(jīng)營分析，就必須要有能力把分析結(jié)果抽象化到對財務(wù)指標的影響上，因為經(jīng)營分析人員向上匯報的時候，其實是落到了財務(wù)數(shù)據(jù)上。
簡單舉個例子：
某一制造業(yè)公司一個老客戶丟失，下級人員向經(jīng)理匯報情況。
小張：“有一個老客戶購買了競爭對手的產(chǎn)品，下半年的任務(wù)可能會完不成，我們需要重新開拓新客戶?！?/p>
小陳：“有一個老客戶購買了競爭對手的產(chǎn)品，導(dǎo)致下半年的營業(yè)額跌1%，利潤跌20%。”
如果按照小張的說法，只說丟了一個客戶，經(jīng)理會想：“我有100個客戶，我還差這一個舊客戶嗎？”但是，如果按照小陳的說法，這個客戶的丟失造成了利潤跌20%，經(jīng)理又會怎么想？
這就是經(jīng)營分析。如果你不把分析結(jié)果落到財務(wù)指標上，向領(lǐng)導(dǎo)匯報說不出對收入的影響是多少，對利潤的影響是多少，可能就引不起領(lǐng)導(dǎo)的重視，那你需要的資源和支持，就很難贏得。
所以經(jīng)營分析跟財務(wù)分析的第一個要點就是你中有我，我中有你。當(dāng)你做財務(wù)分析的時候，你一定要逼著自己去了解業(yè)務(wù)實質(zhì)；當(dāng)你做經(jīng)營分析的時候，你一定要去思考這件事情給公司財務(wù)方面帶來的影響是什么。
各級干部要互相知曉，財務(wù)干部要懂些業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)干部應(yīng)知曉財務(wù)管理。有序開展財經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及通融，財務(wù)要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要懂財務(wù)，混凝土結(jié)構(gòu)的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標，使公司推行的 ltc、ifs能真正發(fā)揮作用。
——任正非《用烏龜精神，追上龍飛船》
②經(jīng)營分析是財務(wù)分析的專項分析
財務(wù)分析是發(fā)現(xiàn)問題，而經(jīng)營分析是就財務(wù)分析的問題，進行的專項分析。
財務(wù)分析是有固定的格式和內(nèi)容的。從上世紀60年代開始到現(xiàn)在，不論行業(yè)，財務(wù)報表的指標比率都是有一樣的標準公式。
而經(jīng)營分析沒有，因為經(jīng)營分析是針對財務(wù)分析發(fā)生的問題偏差，重大偏差做的專項分析。
舉個例子：
某企業(yè)的運費超預(yù)算。假設(shè)運費比收入，預(yù)算7個點，但實際情況是9個點，超過了預(yù)算偏差。再看利潤表，發(fā)現(xiàn)銷售沒問題，毛利潤沒問題，銷售費用也沒有問題，就只有運費超預(yù)算。
那這個時候做經(jīng)營分析，就不再需要挨個進行分析了，只需要針對運費這一個問題點，去做專項分析。
③經(jīng)營分析解決問題
財務(wù)分析是發(fā)現(xiàn)問題，而經(jīng)營分析解決問題。財務(wù)分析比較偏向于后臺運作，發(fā)現(xiàn)問題之后匯報，不負責(zé)解決問題。因為大家普遍的認識里，解決問題是業(yè)務(wù)人員的工作，但是經(jīng)營分析不一樣，如果經(jīng)營分析不負責(zé)解決問題，那經(jīng)營分析前面做的所有工作都是白做。
我們實際在做經(jīng)營分析的時候，第一步收集數(shù)據(jù)，然后針對數(shù)據(jù)差異做訪談，訪談結(jié)束之后進行驗證，驗證訪談人員的語錄是否真實或者是否全面。做這些事情的過程，就是發(fā)現(xiàn)真正的原因，或者說找到問題根因的過程。
找到根因之后，我們需要和業(yè)務(wù)人員一起想方設(shè)法找到對策，解決問題。這些事情做完之后，才能形成經(jīng)營分析報告，才算完成了經(jīng)營分析。
④經(jīng)營分析是ceo工程
財務(wù)分析是cfo工程，而經(jīng)營分析是ceo工程。
經(jīng)營分析要解決問題，而解決問題的主角是業(yè)務(wù)部門。那么財務(wù)部門的業(yè)務(wù)財務(wù)在做經(jīng)營分析的時候，很難叫得動業(yè)務(wù)部門。這個時候經(jīng)營分析要繼續(xù)做下去，財務(wù)人員要展示自己的專業(yè)能力，讓企業(yè)的ceo對經(jīng)營分析重視起來。
如果企業(yè)的ceo沒有意識到經(jīng)營分析的重要性，那業(yè)務(wù)財務(wù)的經(jīng)營分析就很難做不下去，甚至極有可能做著做著就退回到財務(wù)分析。
所以，當(dāng)企業(yè)的財務(wù)部門的業(yè)務(wù)財務(wù)想要將工作出色的完成，就要給企業(yè)的ceo做好參謀， 展現(xiàn)出自己的價值。這樣企業(yè)的ceo才會公開表示支持，而不是讓財務(wù)部門單方面去做這件事情！
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