從提交IPO申請到審核通過，僅用24天；從成立到納斯達克上市，僅用18個月。瑞幸咖啡的閃電上市，大概讓我們認識到，前幾年盛行的to VC 創(chuàng)業(yè)模式恐怕真得要成為過去式了，從此，有一種叫to IPO的創(chuàng)業(yè)模式，要在中國聲名鵲起了。
瑞幸咖啡這種瘋狂補貼和資本加持的模式歷來飽受爭議，但這種模式卻從來都不缺擁躉，無論是此前上市的拼多多、優(yōu)步，還是出行領(lǐng)域的新晉巨頭滴滴，都把這種模式玩到了極致。
當然，鑒于瑞幸更優(yōu)秀的表現(xiàn)和其創(chuàng)始團隊的特殊性，很多人更愿意把這套補貼換市場的做法，稱之為“神州模式”——先通過“叫板”行業(yè)頭部公司，獲取知名度與行業(yè)認知；在此基礎(chǔ)上，通過大量補貼用戶的方式進行裂變，使得用戶規(guī)模在極短時間內(nèi)幾何式增長。4年前的神州專車就是如此，通過“黑車安全”碰瓷滴滴和優(yōu)步，如今，瑞幸則通過“反壟斷”來碰瓷星巴克，為下一步的資本故事盤下合理而足夠的估值空間。
大多數(shù)時候，創(chuàng)業(yè)公司的訴求很純粹，就是拿錢。至于去哪里拿錢，過去大家喜歡去一級市場，現(xiàn)在則更直接、更明確，直奔二級市場而去，反正最后公司是要上市的，不如直接去二級市場，省得跟一級市場反復(fù)折騰了。
2011年，陸創(chuàng)辦神州租車時就告訴媒體，這家公司到c 輪是會去美股上市的；今天，瑞幸的故事也截止在c 輪。很多人應(yīng)該會有種感覺，瑞幸這家公司從創(chuàng)立之初，可能就是奔著上市去的，網(wǎng)上曾流傳出其去年B輪融資的BP，非常明確的寫出要上市，而且還表明了時間，如今說到做到，這種精確的節(jié)奏掌控確實令人嘆服了。
雖然，瑞幸很可能是近一年來在中國資本市場上最具爭議的公司之一：消費者質(zhì)疑咖啡口感不佳，難喝之聲似乎源源不斷；投資界對瑞幸褒貶不一，有人認為這是“下一個ofo”，等等。不過，瑞幸的投資陣容似乎總不缺大牌——2018年7月份，瑞幸咖啡完成的A輪規(guī)模為2億美元的融資中，大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司（GIC）和君聯(lián)資本參與，投后估值10億美元；2018年12月份宣布完成B輪融資，當時融資額為2億美元，投后估值22億美元。愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司（GIC）、中金公司等參與了本次融資，愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海進入公司董事會；4月18日，瑞幸咖啡宣布，在2018年11月完成的B輪融資基礎(chǔ)上，額外獲得共計1.5億美元的新投資，其中全球最大投資集團貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金投資1.25億美元，瑞幸咖啡投后估值29億美元。
這些機構(gòu)當然都不是“傻子”，如今瑞幸成功IPO，市值近50億美金，粗略計算，不同階段進入的創(chuàng)始人與投資人將實現(xiàn)數(shù)十倍甚至百倍收益，這種收益，是正兒八經(jīng)做咖啡生意遠不能實現(xiàn)的。
事實上，撐起瑞幸天價估值的投資人組合中，與當年的神州租車幾乎一模一樣，用品玩的話說，陸正耀以及劉二海、大鉦資本創(chuàng)始人黎輝組成了穩(wěn)固的“鐵三角”。在瑞幸咖啡的股東名單里，陸正耀持股30.53%，他的姐姐持股12.4%（神州優(yōu)車招股書曾披露關(guān)系），錢治亞持股19.68%，黎輝的大鉦資本持股11.9%，劉二海的愉悅資本持股6.75%。而陸正耀同時是神州租車、神州優(yōu)車的董事長，神州租車2014年赴港股上市前，劉二海代表君聯(lián)資本，黎輝代表華平投資進行了投資，上市時兩人都是神州租車的董事。和神州租車時稍有不同的是，這次劉二海和黎輝都從機構(gòu)出來單干。
當然，這個層面的事情，我們在這里就不做過多評論了，除了仰慕的份。
事實上，燒錢補貼模式盛行，說明虧損從來就不是個問題，更多還是要看虧損的背后邏輯是不是能成立。
我們把沾上互聯(lián)網(wǎng)的公司分為3類：
第一類是原生形互聯(lián)網(wǎng)公司，比如BAT、Facebook、亞馬遜等，它們價值邏輯的核心有一條金線——“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不等于互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)，更不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，而是“每多出一個用戶，都會使產(chǎn)品、服務(wù)、體驗對其他的用戶更有價值”，這是數(shù)字世界中最好的護城河。一旦網(wǎng)絡(luò)形成，公司價值會呈指數(shù)級攀升。
第二類叫再生形互聯(lián)網(wǎng)公司，比如滴滴、摩拜，這些公司其實是“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”后的產(chǎn)物。但是有一點非常重要，即它們在細分市場可以具備或接近互聯(lián)網(wǎng)的“壟斷性”。比如滴滴在出行一家獨大，某種意義上說具備定價權(quán)。
第三類叫互聯(lián)網(wǎng)營銷的公司，用流量的方式搭建和裂變用戶群體，規(guī)模增長速度快且猛，但燒錢。如果用戶留存不夠，這個流量池就是一個漏水池。
如果按這種分類，不知道大家會把瑞幸放在哪個維度里看待？
中國的咖啡市場一直都在增長，這也是星巴克把中國市場看重的一個原因之一。目前中國人均年咖啡消費量仍不足6 杯，而歐美日韓市場的年人均消費量近500 杯的差距，與此同時，數(shù)據(jù)也在顯示，現(xiàn)磨咖啡增長速度快，市場占有率低，中國的平價現(xiàn)磨咖啡市場值得期待。這些基本數(shù)據(jù)，恐怕也是瑞幸咖啡講故事的一個基礎(chǔ)了。
不過，同樣正在鎖住寫字樓的品牌還有不少，比如全家的湃客咖啡，百勝的k咖啡，連咖啡，奶茶品牌，甚至雀巢準備直接在辦公室里賣咖啡站，都在積極布局和開店，競爭程度和替代程度非常之激烈。
我們知道，連鎖行業(yè)有幾種模式，品牌直營和品牌加盟，品牌加盟又分好多種。瑞幸咖啡和喜茶就是采取全部直營，星巴克之前在中國有部分是加盟的現(xiàn)在幾乎都是直營。事實上，不同類型對門店經(jīng)營上會產(chǎn)生很多不一樣的效果。
連鎖的核心是標準，標準化就是每家門店的服務(wù)、品質(zhì)、品控以及員工的培訓(xùn)都是一樣的，就像流水線上鉚釘一樣，這樣才能快速復(fù)制。這也是為什么中餐飲很難快速復(fù)制，因為中餐很多東西是無法定量的。從運營模式上講，瑞幸咖啡走的路是正確的，因為不正確的已經(jīng)死掉了，前幾年韓國一個叫咖啡陪你的品牌，在韓國一度超過星巴克，采取的快速加盟擴張模式，最后資金鏈斷裂創(chuàng)始人自殺。
連鎖運營精細化管理之難，并不是一兩年就能解決的，因為人是向往自由的，但門店運營上是需要標準化的，餐飲連鎖行業(yè)的人員流動性是如此之大。一般的基層員工的工齡是不到一年的，瑞幸這種通過資本推動、產(chǎn)品低價、互聯(lián)網(wǎng)營銷快速擴張模式，后期的運營管理壓力其實是非常大的，臨時招募的運營團隊之間磨合以及打造自己的培訓(xùn)體系都不是一兩年能解決的，所以很多人說瑞幸的服務(wù)不咋地，這其實就是運營過程中暴露出來的問題。看起來這好像是小問題，其實這是致命的瑞幸咖啡申請ipo，因為服務(wù)行業(yè)本質(zhì)就是服務(wù)。
而且，咖啡這種飲品，事實上與茶飲品是有很強替代性的，而不是互補性。從喜茶以及奈雪等三代茶飲的擴張來看，這些茶飲品已經(jīng)影響到了星巴克的生意，星巴克去年Q3收益在中國也是下降的。瑞幸還有部分的輕食烘焙產(chǎn)品，其目的也是嘗試通過產(chǎn)品交叉售賣提高坪效，茶飲品發(fā)展其實對烘焙行業(yè)也有很大影響，對瑞幸的沖擊還很難預(yù)料。
當然，很多人分析瑞幸很可能不是賣咖啡的，未來很可能向便利店形態(tài)演變。這其實是后話了，先等瑞幸把形態(tài)演變過去再說吧，到那時，瑞幸面臨的挑戰(zhàn)同樣不小，包括自身供應(yīng)鏈層面，外部直面的，則是全家等眾多便利店品牌以及無數(shù)的無人貨柜了。
最后瑞幸咖啡申請ipo，拼多多上市，我們需要重新認識中國消費者；瑞幸上市，我們則需要重新認識中國創(chuàng)業(yè)。中國的消費級市場確實很大，但也確實不那么容易理解，也難怪很多歪果仁會敗退吧。
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