企業(yè)績效管理是人事管理的核心。隨著市場環(huán)境和時代的發(fā)展變化，傳統(tǒng)以財務指標為核心的績效管理逐漸表現(xiàn)出諸多不足?？ㄆ仗m和諾頓制作的平衡計分卡側重于非財務指標，使績效管理更加全面和有效。
本文首先通過歸納國內外學者相關文獻闡明國內外平衡計分卡的研究現(xiàn)狀；其次，闡述了平衡計分卡理論和企業(yè)績效管理理論；然后在介紹平衡計分卡關鍵的四個維度的各項指標的基礎上，用案例分析法對幾個應用失敗的案例進行了剖析，進而找出在應用過程中某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的原因；最后針對萬科集團平衡計分卡應用成功的案例，總結出其應用過程中的可借鑒之處，為國內在績效管理中應用平衡計分卡遇到困境的企業(yè)找到了一些可以切入的角度。
1.1 研究背景
當今市場競爭變得愈發(fā)激烈，管理者們逐漸認識到，想要增強企業(yè)整體競爭力，就要注重企業(yè)內部管理。于是，企業(yè)績效管理的作用日益突出。然而企業(yè)的經營環(huán)境逐漸改變，原有的績效管理體系在落實企業(yè)戰(zhàn)略、經營管理與決策、打造企業(yè)核心競爭力等方面，逐漸暴露出諸多不足。傳統(tǒng)的績效管理與戰(zhàn)略目標的因果邏輯脈絡并不明顯，因此績效管理不能服務于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?！敦敻弧冯s志曾調查發(fā)現(xiàn)：“超過百分之七十企業(yè)的問題不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略的執(zhí)行低下而使其效果大打折扣。”由此可見，戰(zhàn)略的執(zhí)行好壞才是企業(yè)能否制勝的關鍵因素。為了將戰(zhàn)略轉變?yōu)樾袆?，打破傳統(tǒng)的基于財務指標的績效評估模式，并使用更加平衡的視角，哈佛商學院的羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓共同創(chuàng)建了一個新的績效管理體系——平衡計分卡（BSC）。
平衡計分卡打破了傳統(tǒng)績效管理僅關注財務指標的這一弊端，指出傳統(tǒng)的會計指標只能衡量過去發(fā)生的事情，不能評價和指導企業(yè)未來的發(fā)展。它從財務、客戶、內部運營、學習和成長這四個維度來評價一個企業(yè)的健康指數(shù)，將組織戰(zhàn)略轉化為可操作的衡量標準和目標值。
國外對于平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用研究已經非常成熟。國內應用平衡計分卡的企業(yè)也越來越多，其中不乏一些成功的例子，比如中國移動、平安保險、華為、萬科等企業(yè)，包括中石油、中糧等央企也將平衡計分卡應用到戰(zhàn)略績效管理中。但根據(jù)資料，大多數(shù)企業(yè)還沒有真正發(fā)揮平衡計分卡的最大效用，雖然引入，但卻草草收場。于是很多人評論“平衡計分卡不適合中國企業(yè)”、“平衡計分卡并非管理神器”。國內企業(yè)在實施平衡積分卡時很可能走入誤區(qū)，比如：在整個企業(yè)的戰(zhàn)略導向不清的情況下引入平衡計分卡、平衡計分卡考核結果與薪酬掛鉤不當、忽視基礎的數(shù)據(jù)采集等。也就是說，企業(yè)在應用平衡計分卡的過程中面臨著來自企業(yè)內外部各個方面的問題，如果不懂得變通萬科財務分析，或者是對平衡計分卡的理解不夠深入的話，就很容易造成失敗。
1.2 研究目的與意義
本文通過對國內應用平衡計分卡較成功的一家企業(yè)和失敗了的一些企業(yè)進行案例分析總結，發(fā)現(xiàn)國內企業(yè)平衡計分卡應用過程中的問題，分析應用成功的經驗，為國內企業(yè)平衡計分卡的應用提供些許思路。
我國正處于經濟快速發(fā)展時期，企業(yè)管理日益與國際接軌。傳統(tǒng)的基于財務指標的績效管理體系已經不能滿足企業(yè)管理國際化的需要。研究平衡計分卡在績效管理中的應用，有助于彌補我國傳統(tǒng)績效管理體系的不足。
1.2.1 有利于深入探討平衡計分卡在我國的適用性和局限性
隨著企業(yè)現(xiàn)代化管理的發(fā)展，平衡計分卡逐漸獲得國內企業(yè)認可，但它是在國外的經濟環(huán)境下催生的，因此，國內企業(yè)在應用時就往往會有不“適配”之處。想要為國內企業(yè)應用平衡計分卡提供些許思路，就需要研究應用失敗的一些企業(yè)失敗的根本原因，分析國內企業(yè)自身條件和國外企業(yè)的不同和相同之處，從而說明在我國應用平衡計分卡的適用性和局限性。
1.2.2 有助于我國企業(yè)設計更完善的績效管理體系
在國內和國外引入了平衡計分卡的企業(yè)中，有很多成功的例子，尤其是國內成功應用了的案例，對于其他國內企業(yè)來說具有很大的啟示和借鑒意義。萬科集團是一個應用比較成功的例子，通過對成功的案例加以深入分析，觀察其是如何將國外的平衡計分卡與自身情況相結合的?？偨Y出來的成功經驗，可以使國內企業(yè)懂得如何正確運用平衡計分卡，設計更加完善的績效管理體系。
1.2.3 有利于使企業(yè)的績效評價體系匹配于戰(zhàn)略管理
現(xiàn)如今國內許多公司的戰(zhàn)略管理模式并不明晰，對發(fā)展方向缺少明確的規(guī)劃。公司戰(zhàn)略由高層制定，員工只負責做規(guī)定好的工作內容，但隨著經濟的發(fā)展，這種戰(zhàn)略管理模式顯得有些固步自封。平衡計分卡可以使戰(zhàn)略變得更加明晰，將戰(zhàn)略與績效管理有機結合，使企業(yè)戰(zhàn)略深入人心。
1.3 國內外研究現(xiàn)狀
國內會計界有管理會計改革的趨勢，隨著改革的逐漸深入，績效管理愈發(fā)受到管理層的重視，平衡計分卡在國內外產生了較大影響，有許多專家學者、企業(yè)高管等討論平衡計分卡的推廣應用問題。
1.3.1 國外現(xiàn)狀
自2000年以來，平衡計分卡在世界范圍內廣受歡迎，卡普蘭和諾頓提出了成為戰(zhàn)略中心型組織的五種原則。他們詳細分析了使用平衡計分卡的管理者是怎樣提高其應用水平的，根據(jù)實踐經驗說明了如何利用該工具實施企業(yè)戰(zhàn)略，詳細分析了建立戰(zhàn)略中心型組織的必要五大法則。
保羅·尼文（2002）提出了要想成功實施平衡計分卡，需要有哪些具體步驟和流程，以使企業(yè)在執(zhí)行平衡計分卡的流程中細化管理目標。保羅的研究為平衡計分卡的應用創(chuàng)造了有利條件。
塔倫蒂諾·大衛(wèi)（2003）提出了運用平衡計分卡對企業(yè)績效進行管理的方法，并運用層次分析法（AHP）對各項指標進行了權重分配，指出平衡計分卡對績效指標系統(tǒng)的管理、對管理者的經營決策有較好輔助作用，可以提高公司績效水平。
蘭佩·薩德（2006）指出，實施平衡計分卡可以幫助滿足員工的個人目標，平衡員工個人目標和企業(yè)愿景，使員工對公司業(yè)績更有責任感，由此提高員工的個人業(yè)績和企業(yè)的整體效率，最終完成個人目標與企業(yè)愿景之間的平衡，提供了將平衡計分卡的理念拓展到員工個人身上的可能性。
1.3.2 國內現(xiàn)狀
不少國內的學者都對平衡計分卡的內容以及在我國的應用情況進行了研究，總結了企業(yè)應用平衡計分卡時自身所需要具備的基礎，分析了國內企業(yè)應用平衡計分卡需要注意和改進的地方，剖析了許多企業(yè)應用的具體案例，給國內企業(yè)完善績效管理體系提供了幫助。
（1）關于平衡計分卡優(yōu)勢方面的研究
阮平南和邵亞平（2010）分析了平衡計分卡的實施流程、實施條件以及注意事項，以及其在企業(yè)績效管理中的優(yōu)勢，提出平衡計分卡的優(yōu)勢在于企業(yè)戰(zhàn)略層面的具體化、管理層面的統(tǒng)一化和目標層面的平衡化。
張希飛（2012）在論文中對JF公司基于傳統(tǒng)績效評價體系和基于平衡計分卡的體系評價的結果進行了對比。JF是一家創(chuàng)新型企業(yè)，前期研發(fā)投入巨大，這類企業(yè)多表現(xiàn)為盈利能力和償債能力較差，但成長性、客戶、員工學習成長等維度則表現(xiàn)較好。采用了平衡計分卡的績效評價則更加客觀全面的反映出了這家企業(yè)的整體實力。他認為應用了平衡計分卡的體系更加科學、先進。
李菲菲（2014）在論文中選取了國內20多家應用了平衡計分卡的上市公司，選用這些公司三年的主營業(yè)務平均增長率作為衡量標準，通過實證分析，檢驗樣本公司與競爭對手的業(yè)績優(yōu)劣，得出應用了平衡計分卡的公司比沒有應用的公司財務業(yè)績更好的結論。
李娟和鄧麗（2018）認為，將平衡計分卡應用在我國企業(yè)日常的管理以及服務里，可以起到完善組織的內部管理、提高企業(yè)競爭戰(zhàn)略準確性的作用，還可以促進組織以及個人的發(fā)展和創(chuàng)新。
胡兵（2018）認為，基于平衡計分卡的績效評價同時考慮了財務指標和非財務指標。將財務指標的實質性和非財務指標的運行結果結合起來，可以對企業(yè)的經濟效益做出全面評估，促使企業(yè)突破自我。同時，平衡計分卡可以加強不同績效評價指標之間存在的內在關聯(lián)，還能起到激勵員工的作用，以此來提升企業(yè)的內部凝聚力。
王靜靜（2019）認為平衡計分卡的優(yōu)勢在于能準確的反映出財務和非財務衡量手段結合的具體實踐效果，并且能幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目標、中長期目標、短期目標三者結合在一起。同時，平衡計分卡比較關注目標管理，鼓勵員工自我提升、刺激員工積極性。
穆明（2019）通過對一家中等規(guī)模的Y輔導機構的績效管理體系進行研究，認為該輔導機構應用平衡計分卡的優(yōu)勢在于可以改善管理機制，也就是通過建立溝通反饋機制，使機構內部管理井井有條。
（2）關于平衡計分卡在國內應用存在問題方面的研究
戴之秀（2007）對國內企業(yè)實際應用平衡計分卡時常出現(xiàn)的問題做了總結：企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確、組織中缺乏必要的溝通、缺乏詳細的業(yè)務規(guī)劃及協(xié)調、缺乏全面的反饋和學習。
李菲菲（2014）認為國內企業(yè)應用了平衡計分卡卻得不到最好效果的原因主要有：盲目依賴這一工具進行決策，對戰(zhàn)略缺乏規(guī)劃，因為如果不對工具加以調整，是無法應對國家宏觀政策調整的；企業(yè)管理不夠精細，管理模式、資本結構、產品質量等不完善。
王洪艷、相美君（2016）選取了云南聯(lián)通公司作為對象，對云南聯(lián)通公司應用平衡計分卡時遇到困難進行了深入剖析，發(fā)現(xiàn)云南聯(lián)通公司實施平衡計分卡的過程中存在著許多漏洞，比如方法不夠合理、執(zhí)行力度不夠、管理層對績效管理知識沒有系統(tǒng)的掌握等等，最終導致平衡計分卡實施過程不夠規(guī)范，降低了績效管理的效率。并且該公司在應用平衡計分卡時沒有緊密聯(lián)系員工切身利益，造成員工對平衡計分卡認可度不足萬科財務分析，從而在應用推進的過程中困難重重。
李姿瑩（2018）的論文認為平衡計分卡適用于具有相對完整業(yè)務的企業(yè)，比如具有下面這些特征的企業(yè)：領導體制民主；有可以層層分解的長遠目標作為戰(zhàn)略導向；具有較高的成本管理水平且能有效感知市場競爭壓力。她認為平衡計分卡在國內應用不順的原因主要有：對無形資產的考評不夠準確導致評價結果可信度不夠高；應用時需要企業(yè)的所有部門以及職工的參與，有大量對人力與財力的要求，這使得其實施成本變高；實施所需要的數(shù)據(jù)采集要求準確可靠，對企業(yè)信息管理系統(tǒng)的完善程度要求比較高。這些最終可能導致平衡計分卡的引入成本大于收益。
（3）關于對國內企業(yè)應用平衡計分卡的建議方面的研究
張昊楠（2013）在論文中為所選公司構建基于平衡計分卡的績效評價體系時，運用調查問卷，并且檢驗了樣本信度、采用因子分析法進行了效度分析，檢驗了其所選的平衡計分卡指標是否和公司發(fā)展戰(zhàn)略相配合。他認為擬訂了各項指標后，不僅要檢驗指標是否符合發(fā)展戰(zhàn)略，在指標賦權方面也不能馬虎，因為指標的權重可以間接的反映出企業(yè)戰(zhàn)略各個方面的輕重緩急。
呂磊（2019）認為應用了平衡計分卡后要及時依據(jù)評價結果進行相應的改造和調整，將績效評價結果的運用情況公開公示；持續(xù)提高員工對基本理念的認知，建立配套的獎懲機制，調動全員積極性。
張懿（2019）則認為提升領導層整體水平有助于平衡計分卡的應用：企業(yè)需要將平衡計分卡納入企業(yè)文化建設中，提升企業(yè)領導層和基礎工作人員對于將平衡計分卡應用在績效管理中的接受程度；將企業(yè)獎懲制度與平衡計分卡的評價結果相結合，使員工意識到自身利益與其密切相關。
劉岳（2019）通過對中國最大的發(fā)電公司之一的戰(zhàn)略目標進行SWOT分析，運用平衡計分卡為該公司設計了關鍵指標，提出為確保新的戰(zhàn)略管理體系能順利實施，關鍵點是明確高管、中層、人力資源部門和普通員工的責任，建立一個有組織責任體系。他認為戰(zhàn)略導向的績效管理體系必須根據(jù)企業(yè)的具體情況分析設計，要不斷修正，才能形成適合自身的體系，不能硬套平衡計分卡這一工具。
朱安倫、孫嘉舸（2019）以湖南天雁的績效管理實踐為例，剖析了其在轉型升級過程中運用平衡計分卡將戰(zhàn)略目標層層分解，最終改善績效管理的實操路徑，他們認為推進平衡計分卡的前提是：管理層的支持和公司各部門的密切配合；精準的戰(zhàn)略定位和可行的戰(zhàn)略規(guī)劃；應用平衡計分卡后建立的戰(zhàn)略回顧和更新機制。
1.4 研究方法與內容
1.4.1 本文主要研究方法
本文寫作過程中主要選取了以下兩種方法：
一是文獻分析法。在寫作過程中，通過各種電子數(shù)據(jù)庫、知識型網站搜集了大量有關平衡計分卡在企業(yè)績效管理中應用的文獻，進行了研究和總結，得出了本文的基本寫作依據(jù)。
二是案例分析法。績效管理實操性比較強，為了能更多的結合實際，本文主要采用案例分析法進行研究，希望能深入了解分析這些案例，深化對企業(yè)績效管理各環(huán)節(jié)的了解和對平衡計分卡在企業(yè)中應用的了解。
1.4.2 本文主要研究內容
本文通過研究平衡計分卡在國內企業(yè)中的應用時遇到的困境，總結了應用之路不順的原因，并且重點從戰(zhàn)略、具體實施方面分析了平衡計分卡應用的比較好的萬科集團，找出其應用之路上的成功經驗，最后為國內企業(yè)應用平衡計分卡提出些許思路。根據(jù)本文的論文框架，本文主要分為以下幾個內容：
第1章的內容是緒論，本章主要介紹論文的研究背景、研究目的和意義、國內外研究現(xiàn)狀、研究方法與內容。
第2章為相關理論概述，本章闡述了績效管理的主要內容、常用的績效管理工具，以及平衡計分卡的發(fā)展歷程、功能定位。
第3章為平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用，本章介紹了四個維度常用的各種指標，此外，還引入了幾個企業(yè)應用平衡計分卡的例子，總結了其存在問題的原因。
第4章為萬科集團案例分析，本章說明了萬科集團的背景，分析了平衡計分卡在萬科戰(zhàn)略中各個維度的體現(xiàn)，介紹了其在萬科績效管理中的具體運用，最后分析了萬科運用這一工具的過程中值得借鑒的成功經驗。
第2章 相關基礎理論概述
企業(yè)績效管理和平衡計分卡的發(fā)展都曾歷經多個階段。企業(yè)績效管理經過企業(yè)管理多年的發(fā)展，順應了經濟和時代的發(fā)展趨勢，從最初的成本導向、財務導向階段，逐漸轉變到均衡、綜合的一種評價兼管理的階段。各種績效管理方法層出不窮，各有優(yōu)點。平衡計分卡的發(fā)展則是從理論基礎走向實踐應用，同時又在企業(yè)的實踐中完善了其自身的理論。
2.1 企業(yè)績效管理概述
自19世紀初，隨著企業(yè)規(guī)模和經營領域的擴張，西方紡織業(yè)、鐵路業(yè)等行業(yè)的管理者根據(jù)各行業(yè)的特點，分別建立了指標來衡量企業(yè)內部的生產效率。到了現(xiàn)代，隨著全球化進程的推進，績效管理也在不斷的發(fā)展。這些發(fā)展可分為三個階段：成本導向階段，這一階段績效管理主要是以成本或者技術型成果作為評價標準；財務導向階段，1903年杜邦公司開始使用投資回報率來評價公司業(yè)績。 1928年亞歷山大?華爾提出了綜合財務指標，包括資產周轉率、存貨周轉率、流動比率等七個財務指標，之后不斷有新的財務指標加入；平衡創(chuàng)新導向階段，進入20世紀90年代，企業(yè)不斷發(fā)展，只根據(jù)財務指標考核已不能滿足需要，新型績效考核的理論和方法都有了發(fā)展，其中使用的最廣泛的為基于KPI的績效管理。隨著績效管理的進一步發(fā)展，90年代大衛(wèi)?諾頓在研究機構諾蘭諾頓資助下開展了名為未來組織業(yè)績衡量的研究項目，從而開啟了平衡積分卡的戰(zhàn)略績效管理時代。
2.1.1 績效管理含義
績效管理是指管理者和員工在目標與怎樣實現(xiàn)目標上達成共識，同時管理者幫助、激勵員工取得優(yōu)異績效，以此來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的積極性、提高員工的能力和素質來提高公司的績效。
績效管理的內容非常廣泛。它需要解決的主要問題是：如何制定有效的目標？如何使管理者與員工對目標達成共識？如何引導員工朝正確的方向發(fā)展？如何監(jiān)控實現(xiàn)目標的過程？如何評價績效？如何改進績效？在績效管理中，績效首先應該是一種結果的反映，其次是一種過程，最后是其本身。因此績效考核只是績效管理的一部分。
2.1.2 常用績效管理方法
隨著企業(yè)基礎管理水平的提高，企業(yè)的績效管理對其精細性、科學性提出了更高要求，每個企業(yè)雖然績效管理體系都不同，但包含的一些管理工具還是相同的，主要有這幾種：
（1）平衡計分卡（Balanced Scorecard）
平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎，圍繞財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值。它能有效解決制定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間出現(xiàn)斷層的問題，它的主要內容包括繪制戰(zhàn)略地圖、制定平衡計分卡、制定行動計劃和考核績效。運用直觀的圖表和職能卡片把比較抽象的部門職責、工作任務與承接關系等等變得清晰而簡單。它強調四個維度之間的動態(tài)平衡。但是該工具不能單獨使用，必須和KPI等工具組合使用，主要適用于管理層的崗位。
（2）關鍵績效指標(Key Performance Indicator)
關鍵績效指標是把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為可操作的目標的工具。部門主管可以通過關鍵績效指標來定義部門的主要職責和部門員工的績效衡量指標。做好績效管理的關鍵在于建立起切實可行的KPI體系。關鍵績效指標遵循一個重要原理—“二八原理”。在創(chuàng)造企業(yè)價值的過程中，有一個“80/20”的規(guī)律，即20%的關鍵人員創(chuàng)造了80%的企業(yè)價值。 “二八原理”同樣適用于所有員工，即 80%的任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須注重這20%的關鍵行為，對其進行重點分析以及評價。關鍵績效指標和其他績效管理方法結合能更好發(fā)揮作用，適用于以目標為導向的崗位，在強勢企業(yè)比較有價值。
（3） 目標管理（Management by Objective）
目標管理中，具體的績效目標由上級和下級共同決定，目標完成情況由上級定期檢查。該管理方法的獎懲均由目標完成的情況來決定。目標管理以目標為導向、以員工為基礎、以成果為標準，目的是使個人和組織取得最佳績效。目標管理是企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期里的具體化，是衡量企業(yè)行動是否有效的標準。許多績效管理工具都是在目標管理的基礎上發(fā)展起來的：以目標管理為基礎，產生了目標管理工具和績效考核工具兩個分支：績效考核工具是由獎懲驅動，根本上來說是“公司要求我怎么做”；目標管理工具采用的是內在驅動，是“我要怎么做”。目標管理是關鍵績效指標的基礎，平衡計分卡為分解關鍵績效指標找到了方向。
（4）目標與關鍵成果法OKR（Objectives and Key Results）
目標與關鍵成果法通過明確企業(yè)的的目標和每個目標完成之后可衡量的“關鍵結果”，來完成公司目標。目標與關鍵成果法更適合于知識工作型或高科技企業(yè)，并不太適合普通企業(yè)，它需要員工具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能。
2.2 平衡計分卡的發(fā)展與功能定位
2.2.1 平衡計分卡發(fā)展歷程
（1）平衡計分卡的理論研究時期（1990年-1993年）
卡普蘭發(fā)現(xiàn)ADI公司的首個平衡計分卡之后，與諾頓一起開始了這方面的理論研究。1990年，復興全球戰(zhàn)略集團（Renaissance Solutions）創(chuàng)立了一個全新的公司績效考核模式的開發(fā)，參與企業(yè)有通用電氣公司、杜邦、惠普等。該集團的研究報告提出了平衡計分卡對公司績效評價的主要貢獻，并確定了平衡計分卡的四個評價維度：財務、客戶、內部運營和學習發(fā)展。
這之后卡普蘭與諾頓將研究結果發(fā)表在了《哈佛商業(yè)評論》上。該論文發(fā)表后，平衡計分卡逐漸開始步入企業(yè)界的視野。
逐漸地，兩位學者將平衡計分卡延伸到了企業(yè)戰(zhàn)略管理上。在企業(yè)平衡計分卡的實踐應用中，他們發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳達公司的戰(zhàn)略。因此，他們認為平衡計分卡不僅能評價績效，更可以做企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。
（2）平衡計分卡的應用和推廣期（1994年至今）
平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，逐漸獲得了全球各行業(yè)的廣泛認同，更多企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。
在美國有相關統(tǒng)計表明，到1997年，已有60%左右的財富500強的公司對其進行了應用。銀行、保險公司等等這一類的金融財務服務行業(yè)的比例則更高。平衡計分卡在美國的廣泛應用與美國企業(yè)在上世紀90年代的優(yōu)秀表現(xiàn)脫不了干系。平衡計分卡幾乎遍布各個行業(yè)：企業(yè)，甚至政府、高校等等機構。
2003年有項調查統(tǒng)計表明，接受調查的世界各地企業(yè)中的73%有實施平衡計分卡的計劃，有21%對其持保守態(tài)度，剩余6%則沒有實施這一工具的計劃。
2.2.2 平衡計分卡功能定位
通常大家都只是把平衡計分卡作為績效評價的工具。而且最初卡普蘭推出這一工具的時候，對它的定位也是如此，但是隨著平衡計分卡的發(fā)展，卡普蘭逐漸調整了它的功能定位。因此，平衡計分卡的功能已經不僅僅是最初績效評價，而是以下幾種功能的結合：
（1）績效評價
對企業(yè)的績效進行評價是平衡計分卡最初的用途。平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為基礎，從財務、客戶、內部、學習與成長這四個維度制定了詳細的標準對企業(yè)進行全面的績效評價。
（2）績效管理
隨著平衡計分卡的實踐深入，它逐漸不僅限于是一種績效評價工具，更可以在績效的計劃，實施，診斷等環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，企業(yè)能夠根據(jù)它來制定管理程序，比如預算管理、資源分配、激勵機制等。
（3）戰(zhàn)略管理
平衡計分卡能成為戰(zhàn)略管理的一個重要方法，原因在于其構建過程就是從四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解的過程。在這個構建的過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標會變得更加清晰，最終平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略、部門的目標、個人目標聯(lián)系在一起，使戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑變得清晰。
（4）溝通工具
平衡計分卡也是一種溝通工具，這實際上是對績效管理和戰(zhàn)略管理的進一步延伸。平衡計分卡是一個上下級溝通的重要平臺，基于平衡計分卡，管理層可以將企業(yè)的戰(zhàn)略逐步分解到各個部門和每個職工身上，讓他們更好地了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及自身的目標。相同地，員工也可以將自己的意見反饋給管理人員，進一步促進平衡計分卡的應用。
第3章 平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用
平衡計分卡中“平衡”二字體現(xiàn)于它在四個維度的平衡，在實踐中不能忽視任何一個維度，下文就將主要介紹這四個維度的具體應用指標。
3.1 平衡計分卡四個維度的應用
平衡計分卡的四個維度之間是互相牽動的關系，其中一個的改善會推動另外一個的改善，其中幾個維度合起來又會影響一個維度的表現(xiàn)。
3.1.1 財務維度
財務指標是結果型指標，因此其他指標最終將會集中影響財務指標。公司實行一切的戰(zhàn)略其實最終還是會反映到財務業(yè)績上，能反映財務業(yè)績的主要指標見表3.1：
表3.1 財務維度指標
二級指標三級指標
財務指標盈利能力凈資產收益率
總資產報酬率
資本保值增值率
銷售利潤率
成本費用利潤率
資產營運總資產周轉率
流動資產周轉率存貨周轉率
應收賬款周轉率
不良資產比率
償債能力資產負債率
流動比率
速動比率
現(xiàn)金流動負債比率
增長能力銷售增長率
資本積累率
總資產增長率
三年利潤平均增長率
三年資本平均增長率
固定資產更新率
3.1.2 客戶維度
客戶維度的指標改進往往會對當期的財務指標產生影響，但影響程度很低，并且作用時間最短。
表3.2 客戶維度指標
二級指標三級指標
客戶指標成本顧客購買成本
顧客銷售成本
顧客安裝成本
顧客售后服務成本
質量質量控制體系
廢品率
退貨率
及時性準時交貨率
產品生產周期
顧客忠誠度顧客回頭率
流失顧客人數(shù)
挽留顧客成本
吸引新顧客能力新顧客人數(shù)
新顧客比率
吸引顧客成本
市場份額占銷售總額的百分比
占該類總產品百分比
3.1.3 內部流程維度
內部流程這個維度里不同方面的指標對財務指標的影響不同，可影響短期或長期收益。比如：通過提高內部運作流程的效率，能提高短期的收益；通過提高創(chuàng)新程度，可以增加長期收益與邊際收益。
表3.3 內部流程維度指標
二級指標三級指標
內部流程指標創(chuàng)新過程研究投入占總銷售額的比例
研究投入回報率
新產品銷售收入百分比
研發(fā)設計周期
運作過程單位成本水平
管理組織成本水平
生產線成本
顧客服務差錯率
業(yè)務流程順暢
售后服務過程服務成本
技術更新成本
顧客投入響應時間
訂貨交貨時間
上門服務速度
3.1.4 學習與成長維度
學習與成長維度指標的改進，短期內對財務指標的影響很少，但在未來會提高財務指標，并且對其影響最久。
表3.4 學習與成長維度指標
二級指標三級指標
學習與成長指標員工素質員工的知識結構
人均脫產培訓費用
人均在崗培訓費用
年培訓時數(shù)
員工平均年齡
員工生產力人均產出
人均專利
員工被顧客認知度
員工忠誠度員工流動率
高級管理、技術人才流失率
員工滿意度員工滿意度
員工獲提升比率
管理者的內部提升比率
組織結構能力評價和建立溝通機制費用
協(xié)調各部門行動目標費用
有效溝通評估
團隊工作有效性評估
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